O que há de novo no Guia PMBOK® 5ª edição

O Guia PMBOK® 5ª edição (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—Fifth Edition), em Inglês, foi lançado oficialmente pelo PMI® em 31 de dezembro de 2012

Esta versão do guia passou a ser referência para os exames de certificação Certified Associate in Project Management (CAPM®) e Project Management Professional (PMP®) em Julho de 2013.

Ao encerrar-se o ciclo de quatro anos de revisão, temos a oportunidade de identificar o que mudou e como isso afeta a prática de gerenciamento de projetos. Esse artigo contém as principais mudanças (com base nas versões em Inglês).

O que não mudou?

Os tradicionais grupos de processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e encerramento) não mudaram, ou seja, o conceito de fluxo de processos e atividades permanece inalterado.

Harmonização

Uma das preocupações da equipe de revisão do guia foi buscar uma terminologia consistente e garantir harmonização com os outros padrões fundamentais globais do PMI, o Padrão para Gerenciamento de Programas – 3a edição e o Padrão para Gerenciamento de Portfolios – 3a edição, os quais foram lançados juntamente com o Guia PMBOK® 5a edição no dia 31 de Dezembro de 2012, garantindo uma terminologia consistente. Além disso, o PMI usa um documento chamado PMI Lexicon para resolver os casos de discrepância sobre com um termo deve ser utilizado ou definido.

ISO 21500

Houve um alinhamento com a norma ISO 21500: Orientações para Gerenciamento de Projetos, lançada pela ISO em 05 de Setembro de 2012 visando unificar e criar normas que deverão ser seguidas mundialmente (clique aqui para saber mais). Assim, todo o capítulo 3 (O Padrão de Gerenciamento de Projetos, com o qual a norma se relaciona), foi reposicionado como um apêndice do Guia PMBOK® 5ª edição.

O capítulo 3, porém, permanece como uma ponte entre as Seções 1 e 2 e as Áreas de Conhecimento e introduz os processos de gerenciamento de projetos e os Grupos de Processos, como nas edições anteriores do Guia PMBOK®.

OBS: Note que a maior contribuição para a ISO 21500 foi dada pelo PMI, já que esta tem como base o capítulo 3 do Guia PMBOK® 3a edição. O Guia PMBOK® 5ª edição fornece valor adicional, com áreas de conhecimento, ferramentas e técnicas que não estão na ISO 21500!

Fluxo de Dados

O fluxo de dados e informações foi definido mais claramente, sendo consistente com o modelo DIKW (Data, Information, Knowledge and Wisdom) usado em gestão do conhecimento. Neste a informação é dividida em três:

  • Dados de Desempenho do Trabalho. As observações e medidas identificadas durante a execução do trabalho, como o percentual físico de trabalho completado.
  • Informação de Desempenho do trabalho. Os resultados da análise dos dados de desempenho, integrados entre as áreas tais como a implementação da posição das requisições de mudanças ou estimativas para terminar.
  • Relatórios de Desempenho do Trabalho. A representação física ou eletrônica da informação de desempenho do trabalho, compilada em documentos, visando gerar decisões, ações ou somente comunicação.

Esses itens substituem “Informações sobre o desempenho do trabalho” e “Relatórios de desempenho”, citados na 4ª edição do guia.

Entender a informação nos relatórios e tomar decisões é função da competência do gerente de projeto lendo o relatório e desse modo está além do escopo de um processo.

O retorno dos Processos de Planejamento

No Guia PMBOK® 5ª edição houve a correção de um equivoco histórico da 4ª edição: a retirada dos processos de planejamento de algumas áreas. Na nova edição volta o conceito de que cada área deve ter um processo formal que resulta na produção de um plano de gerenciamento auxiliar.

Esse conceito estava inserido em edições anteriores do guia, porém agora está explícito. Envolve um conceito de “planejar o planejamento”. Gastar um pouco de tempo pensando no que deve ser feito para desenvolver o melhor plano de projeto vale a pena.

Assim estão de volta os processos: “Planejar o Gerenciamento do Escopo”, “Planejar o Gerenciamento dos Custos”, “Planejar o Gerenciamento do Cronograma” e agora o novo “Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas”, o que gera maior consistência, devido à anterior existência de processos como “Planejar as Comunicações” e “Planejar o gerenciamento dos riscos”, por exemplo, orientando o gerente do projeto a usar ativamente esses processos na geração de um plano de gerenciamento integrado.

Gerenciamento das Partes Interessadas

A maior mudança é a inclusão de uma décima área de conhecimento: Gerenciamento de Partes Interessadas (capítulo 13). Essa mudança afeta principalmente os atuais processos de comunicação.

Embora haja uma corrente de pensamento que sugira que o Gerenciamento das Partes Interessadas na verdade esteja associado ao Gerenciamento dos Recursos Humanos, essa nova área faz sentido, pois o gerenciamento de partes interessadas (stakeholders) vai muito além de comunicação e sim envolve um diálogo contínuo para atingir suas necessidades e expectativas. Com isso o gerenciamento de issues (questões?) também recebe maior atenção, incentivando um maior envolvimento das partes interessadas nas decisões e atividades do projeto.

Os quatro processos da nova área (dois deles movidos da área de comunicação) são:

  • Identificar Partes Interessadas – Basicamente o mesmo processo da 4a edição, focado em determinar quais são as partes interessadas.
  • Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas – É um novo processo que descreve como a comunidade de partes interessadas vai ser analisada, os níveis atuais e desejados de envolvimento e as inter-relações entre as partes interessadas identificadas. Deixa claro que os níveis de envolvimento podem variar com o tempo.
  • Gerenciar o Envolvimento (ou engajamento) das Partes Interessadas – Não muda muito em relação ao processo “Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas” da 4a edição do guia.
  • Monitorar e Controlar o Envolvimento (ou engajamento) das Partes Interessadas – É um novo processo que garante que novas partes interessadas sejam identificadas, partes interessadas atuais sejam revisadas e partes interessadas que não estão mais envolvidas no projeto sejam removidas do plano de comunicações. O processo requer o monitoramento contínuo das mudanças nas relações entre os interessados para garantir a eficácia da estratégia de envolvimento e, quando necessário, a adaptação da estratégia de gerenciamento das partes interessadas para lidar com as alterações nas circunstâncias.

OBS: Há uma discussão na comunidade de língua portuguesa se o termo engagement deve ser traduzido literalmente como “engajamento” ou como “envolvimento”,  um termo que acredito ser mais apropriado.

Gerenciamento das Comunicações

Essa seção foi consolidada e expandida. O gerenciamento das comunicações agora foca em planejar, executar e controlar informações.

  • Planejar o Gerenciamento das Comunicações – Permanece inalterado. A entrada principal é a análise das partes interessadas.
  • Gerenciar as Comunicações – É um novo processo que reúne os processos Distribuir as Informações e Reportar o Desempenho da 4a edição e, desse modo, remove várias confusões desnecessárias. Este novo processo vai além da distribuição de informação relevante e busca garantir que a informação que é comunicada às partes interessadas seja recebida e compreendida, dando oportunidade para que estes solicitem informação adicional.
  • Controlar as Comunicações – É um novo processo que identifica e resolve questões ligadas às comunicações e garante que as necessidades de comunicação sejam satisfeitas. As saídas são informação precisa e no momento correto (questões de comunicação resolvidas) e solicitações de mudança, principalmente no plano de comunicação.

Benefício-Chave

Cada processo agora possui a descrição de um benefício-chave.

Resumo das mudanças nos processos

A 5ª edição do Guia PMBOK® tem um número maior de paginas e agora apresenta 47 processos, um aumento de 12% em relação à 4ª edição, a qual continha 42 processos. Resumindo, então, os cinco novos processos:

ProcessoÁrea de ConhecimentoGrupo de Processos
Planejar o Gerenciamento do EscopoEscopoPlanejamento
Planejar o Gerenciamento do CronogramaTempoPlanejamento
Planejar o Gerenciamento dos CustosCustoPlanejamento
Planejar o Gerenciamento das Partes InteressadasPartes InteressadasPlanejamento
Controlar o Envolvimento das Partes InteressadasPartes InteressadasMonit. e Controle

Os dois processos que mudaram de área:

ProcessoÁrea de ConhecimentoGrupo de Processos
Identificar as Partes InteressadasPartes InteressadasIniciação
Gerenciar o Envolvimento das Partes Interessadas (era “Gerenciar as expectativas das partes interessadas”)Partes InteressadasExecução

Uma mudança bem-vinda é a alteração do nome de alguns processos, como, por exemplo, o processo “Verificar o Escopo”, que agora se chama “Validar o Escopo”, o que ajuda a diminuir a confusão que o nome gerava com o processo “Controlar o Escopo”.

Lista dos processos que mudaram de nome:

Nome AntigoNovo Nome
Orientar e Gerenciar a Execução do ProjetoOrientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto
Verificar o EscopoValidar o Escopo
Planejar a QualidadePlanejar o Gerenciamento da Qualidade
Realizar o Controle da QualidadeControlar a Qualidade
Desenvolver o Plano de Recursos HumanosPlanejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos
Planejar as ComunicaçõesPlanejar o Gerenciamento das Comunicações
Distribuir InformaçõesGerenciar as Comunicações do Projeto
Reportar DesempenhoControlar as Comunicações
Monitorar e Controlar os RiscosControlar os Riscos
Planejar AquisiçõesPlanejar o Gerenciamento das Aquisições
Administrar AquisiçõesControlar Aquisições

Entradas, ferramentas e técnicas e saídas

A equipe de revisão da 5ª edição teve o cuidado de seguir algumas regras de consistência, como a de que cada saída de um processo deve obrigatoriamente poder ser mapeada como uma entrada para outro processo, a menos que esteja finalizada.

Note a seguinte ordem de precedência, quando entradas e saídas são listadas: Plano de gerenciamento do projeto, depois os planos subsidiários e então as linhas de base. Os fatores ambientais e ativos sempre são listados por último.

Além da reorganização de algumas práticas, juntamente com aumento no número de processos, houve um incremento no número de entradas, ferramentas e técnicas a conhecer. O guia apresenta 614 entradas, ferramentas e técnicas, um aumento de 19% em relação à edição anterior.

Outras mudanças relevantes em cada capítulo

Capítulo 1

  • Incorpora o conceito de Business Value e detalha a relação entre operações, organizações e gerenciamento de projetos.
  • Mudança no conceito de gerente de projeto: “a pessoa designada pela organização para liderar a equipe que é responsável por atingir os objetivos do projeto”.
  • Além do termo portfolio, há agora um novo termo: subportfolio. Então podemos ter portfolios dentro de portfolios.
  • O termo “Organizações baseadas em projetos” se refere às formas organizacionais que criam sistemas temporários para fazer seu trabalho.
  • O gerente de projeto deve conhecer a governança organizacional e a estratégia para ser bem sucedido e entender se a organização é madura o suficiente para fornecê-las.
  • É sugerido como boa prática que itens como políticas de apoio às práticas de sustentabilidade defendidas pelas organizações devam ser contempladas nos projetos.
  • Três tipos de Escritórios de Projetos são citados: de suporte, de controle e de direção.
  • Expande o conceito de gerenciamento de operações incluindo partes interessadas operacionais (como operadores de máquinas, vendedores e pessoal do call center).

Capítulo 2

  • Agora inclui os fatores ambientais da empresa e enfatiza como as influências organizacionais (a cultura da organização, por exemplo) afetam os métodos utilizados para recrutar pessoas, gerenciar e executar o projeto. Neste capítulo também é apresentada a ligação entre o gerenciamento de projeto e governança organizacional, a governança de projetos e uma definição clara do que é uma equipe de projeto.
  • É feita distinção entre o “project expediter” (não toma decisões) e o “Project coordinator” (toma algumas decisões).
  • O conceito de patrocinador é redefinido como aquele que fornece recursos e suporte para o projeto.  Não se fala mais em dinheiro.
  • Mudança no conceito de parte interessada, incluindo “.. se percebe afetado por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto”.
  • É definido como deve ser medido o sucesso de um projeto e que um período de teste pode ser parte do tempo total de um projeto, visando garantir a realização do benefício esperado.
  • Agora, além do ciclo de vida de um projeto prever relações fase-a-fase, também são previstos os ciclos de vida preditivo, interativo e incremental e adaptativo.
  • A equipe do projeto é que é responsável por atingir os objetivos do projeto. Pode ser dedicada ou atuar em tempo parcial.

Capítulo 3

  • A maior desse capítulo na edição anterior do guia foi movida para o Anexo A1: O Padrão para o gerenciamento de um projeto, que é um documento que agora pode evoluir de modo independente. Um novo texto foi criado e fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento de projetos, dos grupos de processos e do fluxo de informações.
  • Novo conceito: Projetos prematuramente encerrados.

Capítulo 4

  • Atualizadas as definições de desenvolver o termo de abertura e o plano de gerenciamento do projeto e realizar o controle integrado de mudanças.
  • Os acordos (não mais contratos) são entradas para o processo de desenvolver o Termo de Abertura.
  • Revisão nas definições de ação corretiva, preventiva e reparo de defeitos.
  • Previsões de tempo e custo passam a ser entrada para o processo de controlar o trabalho.
  • Nas ferramentas e técnicas, reuniões, técnicas de facilitação e técnicas analíticas foram acrescentadas.
  • Registro de mudanças (change log) agora é uma saída do controle integrado de mudanças

Capítulo 5

  • Novo processo: Planejar o gerenciamento do escopo.
  • O Plano de Gerenciamento de Requisitos agora é uma saída do processo Planejar o gerenciamento do escopo e não mais uma saída do processo Coletar requisitos.
  • Inclui Mapas Mentais (nas técnicas de criatividade em grupo), Benchmarking,  Diagrama de Contexto e Análise de documentos nas técnicas para coletar requisitos.
  • Os tipos de requisitos foram reorganizados.
  • Definir o escopo agora tem uma nova abordagem iterativa que permite elaboração progressiva.
  • Geração de Alternativas substitui Identificação de Alternativas nas técnicas para definir o escopo.
  • São redefinidos os conceitos de verificação das entregas (se estão corretas) e validação do escopo (aceitação pelo usuário).

Capítulo 6

  • Novo processo: Planejar o gerenciamento do cronograma.
  • Modelos de diagrama de rede do cronograma não são mais citados como uma ferramenta ou técnica. Os modelos são referenciados como ativos de processos organizacionais, uma entrada do processo Sequenciar as atividades. Sub-redes ou fragmentos de redes são citados somente no glossário.
  • Acrescenta o conceito de Dependências Internas e uma descrição mais detalhada do Método da Corrente Crítica.
  • É apresentada a fórmula da distribuição triangular = (O + M + P) / 3.
  • Desenvolver o cronograma agora inclui conceitos de métodos ágeis.
  • Análise de reservas (de contingência e gerencial) bem explicada.
  • Nivelamento de recursos agora é uma das Técnicas de otimização de recursos, juntamente com Estabilização de recursos.
  • Simulação foi separada da análise de cenário “e-se”, em técnicas de modelagem (ou criação de modelos).

Capítulo 7

  • Novo processo: Planejar o gerenciamento dos custos.
  • Esclarece melhor a diferença entre a reserva de contingência e a reserva gerencial e detalha os componentes do orçamento.
  • Mudança nos valores das estimativas ordem de magnitude (-25% a +75%) e definitiva (-5% a +10%), voltando aos padrões de mercado.
  • É apresentada a fórmula da distribuição triangular = (O + M + P) / 3.
  • A linha de base do desempenho de custos agora é chamada simplesmente de Linha de base dos custos.
  • Nova tabela de fórmulas de valor agregado.

Capítulo 8

  • Novos diagramas ligando os grupos de processos  ao PDCA e a outros ciclos da qualidade, ao custo da qualidade , ao controle e  à garantia da qualidade.
  • Novo termo: “7 ferramentas básicas da qualidade”. Essas ferramentas agora aparecem somente em um processo (8.1.2.3) e são referenciadas no resto do capítulo.
  • Foi removido o item Metodologias proprietárias do gerenciamento da qualidade.
  • Novas ferramentas: “7 ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade”

Capítulo 9

  • Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos ao invés de Desenvolver o plano de RH.
  • A análise multicritério é citada como ferramenta para mobilizar a equipe do projeto.
  • Foram incluídas ferramentas de avaliação de pessoal.

Capítulo 10

  • O novo processo Gerenciar as comunicações junta os processos Distribuir Informação e Reportar Desempenho da 4ª edição do guia.
  • Controlar comunicações é um novo processo.
  • O modelo básico de comunicação agora inclui a confirmação de recebimento da mensagem.

Capítulo 11

  • Introduz conceitos como “atitude” frente ao risco, “apetite” ao risco e risk threshold e inclui o diagrama de influência como uma técnica de diagrama para identificar riscos.

Capítulo 13

  • O novo processo Planejar o gerenciamento das partes interessadas apresenta uma matriz de envolvimento (ou engajamento) das partes interessadas para analisar os níveis de envolvimento conforme cinco categorias
  • O novo processo de Controlar o envolvimento (ou engajamento) das partes interessadas monitora o relacionamento das partes interessadas com as estratégias e os planos para envolvê-las.

Glossário

  • Plano de gerenciamento do projeto: a definição não requer mais que seja formal ou aprovado
  • Ciclo de vida e fase de projeto: as definições não requerem mais que sejam sequenciais
  • Linha de base: Definida como uma versão aprovada de um produto de trabalho (além de ser definida também como um  plano de projeto aprovado)
  • Removidos: Atividade crítica, folga e subfase.

Apêndice de habilidades interpessoais

  • Inclusão das habilidades de desenvolvimento de confiança, gerenciamento de conflitos e coaching.

Práticas ágeis

Embora o guia enderece metodologias adaptativas, onde as práticas ágeis são citadas (como no processo Desenvolver o Cronograma, onde conceitos Agile foram incorporados), o foco continua sendo nas práticas tradicionais. Talvez isso seja uma decepção para quem esperava que o PMI incluísse metodologias ágeis de um modo mais significativo no escopo do Guia PMBOK®.

Embora não se encontre alguns dos termos usuais de práticas ágeis (como “planning poker”, por exemplo) no guia, algumas práticas ágeis são citadas no Guia PMBOK® 5a edição:

  • Desenvolvimento iterativo e incremental
  • Entregas incrementais
  • Ciclos de Vida Adaptativos
  • Planejamento iterativo como uma progressão do planejamento em ondas
  • Aceitação de iterações
  • Backlog
  • User Stories
  • Retrospectiva

Grande abraço a todos.


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Mauro Sotille

Especialista em gerenciamento de projetos, programas, portfólio e riscos. Com 25 anos de experiência em gerenciamento de projetos, foi responsável por mais de 50 projetos em diversos países. Atuou em empresas como Hewlett-Packard, Saab Sweden e Dana. É Diretor da PM Tech, onde fornece capacitação profissional e consultoria a organizações na implantação bem-sucedida de cultura corporativa de Projetos. Foi Mentor do Project Management Institute (PMI) para o Brasil, Presidente do PMI-RS e membro da equipe que desenvolveu o Guia PMBOK® e outros guias. Certificado pelo PMI como Project Management Professional (PMP) desde 1998 e Risk Management Professional (PMI-RMP), é autor de livros sobre Gerenciamento de Projetos, Escritórios de Projetos (PMO) e Certificação PMP. Doutorando em Administração de Empresas, possui MBA em Administração, pós-graduação em Computação e graduação em Informática e em Engenharia Mecânica. É professor convidado junto à Fundação Getúlio Vargas e outras instituições.

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35 comentários para O que há de novo no Guia PMBOK® 5ª edição

  • Farhad Abdollahyan

    Caro Mauro,

    A 5a. Edição ficou igual a um Frankenstein, sem pé, nem cabeça!

    Discordo contigo quando afirma que a inclusão da nova área faz sentido. Embora gestão das partes interessadas vá muito além de comunicação, o lugar correto seria então na integração junto com processos de termo de abertura, planejamento, execução e Monitoramento e Controle dos pacotes de trabalho (onde surgem os issues) e controle integrado de mudanças (onde stakeholders influenciam e tomam decisões) e finalmente no encerramento (onde eles recebem formalmente as entregas e avaliam os resultados do projeto inclusive lições aprendidas).

    Na introdução (1.6 Business Value) fala-se do valor organizacional como principal driver, mas no resto não há sinais desta novidade (no Guia PMBOK® por que tal conceito existia no PRINCE2 desde 1996). O mesmo se aplica ao BUSINESS CASE na integração. Neste capitulo se diz que BC deve ser revisado e sua realização confirmada, pois pode motivar o encerramento prematuro do projeto, mas no resto do guia não há traços de processos de como fazê-lo.

  • Mauro Sotille

    Oi Farhad,

    Concordo que ficou muito grande e pode ficar confuso. A cada edição aumenta o número de processos (e de páginas!). E lá vamos nós fazer outro “mapa” de processos para tentar dar uma luz ao pessoal…

    Realmente, o conceito do gerenciamento de valor não foi desenvolvido como se acreditava. Boa recomendação de melhoria para o PMI.

    Abs, Mauro

  • William Ramalho

    Confesso que fiquei confuso, ao mesmo tempo que me parece fazer sentido ter uma area de conhecimento para Partes Interessadas, me parece que esses processos poderiam fazer parte da area de conhecimento de Integração. Mas de fato não vejo mais sentido de estarem contemplados dentro da area de conhecimento de Comunicação.

  • Paulo Nascimento

    Olá Mauro, parabens pelo site verdadeiramente informativo, objetivo e brilhantemente inserido no contexto de quem quer evoluir profissionalmente na função de gerenciamento de empreendimentos.
    Sua análise do ‘draft’ da 5ª edição do PMBOK foi a melhor que ví até agora.
    Tranquisiliza também saber que mudanças no exame PMP só ocorrerá em meados de 2013; até lá, ou até bem antes, pretendo condidatar-me (pela segunda vez…) à certifiação. Na primeira tentativa, talvez por excesso de confiança, não consegui a pontuação mínima.
    Você confirma essa data de mudança?
    Abraço Paulo Nascimento SANTOS-SP.

  • Mauro Sotille

    Oi Paulo,

    As datas da mudança são as que estão na previsão atual do PMI. A partir de Agosto de 2013 o que vale é o Guia PMBOK 5a edição.

    Abraço, Mauro

  • Arian

    Prezado Mauro, como vai?
    Primeiramente parabéns pela matéria sobre a 5ª Edição, bem esclarecedora.

    Agora tenho uma dúvida, pretendo fazer a certificação CAPM no final deste ano de 2012. O ideal agora então é esperar até a prova ser atualizada para a 5ª edição e fazer em 2013? Ou manter o planejamento e fazer ainda este ano?

    Qual seria a melhor alternativa?

    Obrigado!
    Abraços!

  • Mauro Sotille

    Oi Arian,

    A prova, tradicionalmente, somente muda cerca de meio ano depois de lançada a nova versão do guia. Assim, se o guia for lançado no final de 2012, como previsto, o exame só vai mudar lá pelo meio de 2013. Assim, não faz sentido esperar. Sugiro fazer agora.

    Abraço,

    Mauro

  • Mauro, Excelente artigo!

    Gerenciar a expectativa dos Stakeholders, sempre foi uma tarefa complexa, mas, que gera um grande resultado no projeto.

    A idéia do Farad é interessante também, dentro da integração a preocupação com esse fator também existiria, principalmente porquê a integração abrange todos os grupos de processos.

    Já Com essa nova área, fica uma organização mais enxuta, pois, esses processos entram nos principais grupos relacionados(iniciação e no monitoramento e controlee).

    De qualquer forma, dar ênfase a esse área de conhecimento é importante para que o processo exista e seja melhor monitorado, controlado e melhorado.

    Abs!
    Wilson Aguiar

  • Osvaldo Pedra

    Muitas das críticas que eu fazia ao PMBoK foram resolvidas nessa versão, principalmente no que diz respeito aos processos de planejamento e também a algumas nomeclaturas de processos, que geravam bastante confusão.

    Em uma primeira análise essa 5a. edição parece estar bem melhor do que a 4a. Mas a certeza virá somente com os estudos mais aprofundados. Porém achei tudo mais claro, mais coerente e mais estruturado.

    A questão dos interessados poderia ter sido resolvida de diversas maneiras, mas a princípio criar um grupo de processo só para esse assunto parece ter dado um maior valor e atenção a esse tema tão importante para o gerenciamento dos projetos. Quem gerencia projetos na prática sabe da importância disso para o sucesso dos projetos. Achei válida essa tentativa do PMI. Vamos ver como isso irá se desenvolver ao longo dos anos.

  • Marcello Polito

    Mauro, parabéns pelo artigo.
    Não sei sua opinião sobre isto, mas com relação às práticas ágeis, acho que o PMI poderia desenvolver um guia especialmente voltado para elas. Coexistência de práticas tradicionais e ágeis no dia a dia é perfeitamente viável, mas caso o PMI queira colocar tudo isso em uma próxima edição do PMBOK, acho que seria muita confusão.

    Abraços,
    Marcello Polito, PMP.

  • Mauro Sotille

    Oi Marcelo,

    O PMI não vai lançar um Agile Body of Knowledge, porém vai lançar o Software Extension to the PMBOK® Guide. Este guia está sendo desenvolvido em conjunto com o IEEE (Institute of Eletrical and Eletronic Engineers) Computer Society e visa fornecer apoio aos desenvolvedores de software e seus gerentes nos projetos de desenvolvimento de software e no uso de metodologias iterativas de gerenciamento de projetos Vai fazer uma ponte entre a abordagem tradicional / preditiva e as abordagem iterativas / por fases. Inclui uma descrição da abordagem Agile mas não é um Agile Body of Knowledge, pois é alinhado e baseado no Guia PMBOK® 5a ed.

    O draft foi liberado em Dez 2012 e a publicação no final de 2013.

    Abs, Mauro

  • Querido Mauro – o termo em português ficará mesmo – envolvimento – das partes interessadas ou será – engajamento – mais próximo do inglês “engagement”?

    Abraços,

    Marta

  • Mauro Sotille

    Ainda não foi batido o martelo… abraços, Mauro.

  • Fernando Henrique

    Mauro, um reforço para o uso de Envolvimento.

    O que diz o draft do PMI sobre Engagement

    Project Stakeholder Management

    Project Stakeholder Management includes (the processes required to identify all people or organizations impacted by the project, analyzing stakeholder expectations and impact on the project, and) developing appropriate management strategies for effectively engaging stakeholders (in project decisions and execution).

    Stakeholder management also focuses on (continuous dialogue with stakeholders to meet their needs and expectations, addressing issues as they occur, and) fostering appropriate stakeholder engagement (in project decisions and activities).

    Foster
    1. Vocabulário prático Inglês-Português, Isa Mara Lando (tradutora), Disal Editora
    • verbo. promover, incentivar, fomentar, ajudar, amparar, nutrir

    2. Dicionário Inglês-Português, Antônio Houaiss, Editora Record
    • verbo. adotar, promover, criar, encorajar, favorecer, fomentar

    Engagement
    1. Vocabulário prático Inglês-Português, Isa Mara Lando (tradutora), Disal Editora
    • adjetivo. envolvente, atraente, cativante

    2. Dicionário Inglês-Português, Antônio Houaiss, Editora Record
    • verbo. empenhar, comprometer, cativar, atrair, prender, absorver

    Em inglês, to get engaged significa ficar noivo.

    Acho que o PMBOK deveria usar na tradução de Engagement a palavra Envolvimento, evitando o uso de Engajamento.
    Acho que o sentido do PMBOK em inglês é envolver, atrair a participação, quase sedução! Ora, engajamento em português tem outro significado:

    Engajamento

    Dicionário Houaiss, Editora Objetiva
    • substantivo. ato ou efeito de engajar(-se)
    1. contrato para prestação de serviços; ajuste
    2. angariação de indivíduos par afins de imigração
    3. aliciamento de adeptos para uma causa
    4. participação ativa em (…) grupos, movimentos, partidos etc.
    5. recrutamento para serviço militar; alistamento

    Afinal, o que queremos fazer com nossos stakeholders:
    • envolver, atrair, cativar, seduzir ou
    • obrigar, alistar, aliciar?

    Abraços

  • Jeuina Maria Gonçalves

    Mauro

    Parabéns pelo excelente trabalho, já tinha me deparado com uma análise similar, mas a sua está mais objetiva e completa, trouxe atpe o percentual do crescimento.
    Gostaria de saber se você já conseguiu elaborar o gráfico com o “mapeamento dos processo” dos 47 processos por grupos de processo?
    abs

    Jesuina

  • Parabéns pelo artigo. Sou professor na FacUnicamps-Goiânia-GO. Ministro a disciplina de Avaliação e Gestão de Projetos. As suas informações são relevantes dentro do conteúdo ministrado.

  • Alexandre Camargo

    Parabéns Mauro !!

    Sobre o Pmbok 5ed em português Br, tem alguma previsao esse ano para venda ?

    Abs Alexandre

  • Fernando Ribeiro

    Prezados,

    Existe alguma previsão de versão traduzida para o português?

  • Antonio Carlos Guerra

    Caro Prof. Mauro Sotille,

    Quando será lançada a 5ª edição do PMBOK em português pelo PMI? Em quais outros idiomas haverá tradução oficial do PMI?
    Parabéns pelo excelente artigo.

    abraços,
    Guerra

  • Daniel Rodrigues

    Parabéns por essas informações.

    Dúvida:

    Para fazer a prova necessitamos frequentar um curso com determinadas horas. Pois bem, na motivação para aproveitar os últimos momentos para realizar a prova nos moldes da quarta edição terei que fazer um curso agora e agendar a prova para julho 2013. Pois bem, caso eu não passe terei que refazer a provar com a nova configuração e para isso terei que refazer novamente esse curso?

    agradeço a atenção

  • Mauro Sotille

    Olá Daniel,

    As horas de treinamento, uma vez feitas, são válidas para sempre. Ou seja, não é necessário refazer o treinamento no que se refere às horas. Já no que se refere ao conteúdo, talvez seja necessária uma revisão.

    Abs,

    Mauro

  • Mauro Sotille

    Respondendo a todos que questionaram:

    Segundo o PMI, a tradução em Português do Guia PMBOK® 5a Edição não deve estar pronta antes do final de outubro e sua liberação para o público deve ocorrer somente no final de 2013.

    Há um rascunho “draft” da versão em Português disponível para os filiados no website do PMI, porém há muitos ajustes a serem feitos antes da versão final.

    Abraços,

    Mauro

  • Mauro Sotille

    Oi Antônio,

    Segundo o PMI, o as traduções da 5a ed. do Guia PMBOK® devem ser liberadas somente no último trimestre de 2013. A seguir está a lista de línguas:

    Arabic
    Chinese (Simplified)
    German
    French
    Italian
    Japanese
    Portuguese (Brazilian)
    Russian
    Spanish
    Korean

  • Marcos Pereira

    Boa Tarde!

    Pretendo começar a minha preparação agora em Abril/2013 para fazer a prova de certificação CAPM até o dia 01 de julho. Devo esperar a 5ª edição ou correr para fazer na 4ª edição?

    Abraços, Marcos.

  • Mauro Sotille

    Olá Marcos,

    Hoje (abril/2013) ainda há tempo de iniciar sua preparação e encerrar antes da data de mudança do exame. Desse modo eu recomendo fazer o exame no Guia PMBOK 4ª Edição, que está estabelecido e é bem conhecido. A 5ª edição vai levar pelo menos uns 6 meses para ficar estável, a tradução em Português só vai ser liberada no início de 2014 e ninguém conhece exatamente como vão ser as novas questões. Ainda dá tempo de fazer treinamento, estudar, fazer simulados e passar ainda na 4ª edição. Quanto mais você postergar, mais difícil vai ficar de fazer o exame na 4ª edição.

    Abraços,

    Mauro Sotille

  • DOUGLAS VITOR

    Ola Mauro,
    No caso estou estudando para fazer a certificaçao ainda em julho, pois comecei dia 20 de Abril, se em julho eu nao obtiver a aprovação e solicitar a nova tentativa, ela será no formato da 4ª edição ou valerá a 5ª mesmo não tendo livro traduzido para o português?

    De ante mão agradeço a atenção
    DOUGLAS VITOR

  • Mauro Sotille

    Douglas,

    A partir do dia 31 de Julho de 2013 todos os exames PMP passam a ser baseados no PMBOK 5a edição, independentemente da pessoa ter feito um exame prévio na 4a edição ou da tradução para o Português somente sair no final do ano.

    Abraços, Mauro.

  • Gastão Adolfo Oncken

    Prezado Mauro,

    Espero que estejas bem de saúde!
    Ainda estou envolvido no Manual de Boas Práticas da área de Projeto de Linhas de Transmissão da Eletrobras -Eletronorte, alinhado com a 4a. Edição do Pmbok e confesso que me surpreendi com as novidades. De qualquer forma, como não sou nenhum “expert” no assunto e tenho que concluir o trabalho do curso, resolvi seguir as novas orientações e adaptar todo o trabalho à nova edição. Imagino que acompanhar e nos adaptar às mudanças é a única maneira de não ficarmos no caminho e causar retrabalhos.

    Sds.

    Gastão

  • Luiz Eduardo França

    Olá Mauro, sou um autodidata e gostaria de cumprimenta-lo pela excelente planilha dos processos, entradas e saídas.
    Acho que nos lugares onde se lê “execução” do projeto deveria ser “elaboração” do projeto. “Execução” se aplicaria quando o projeto estivesse concluído.
    Quando compartilhamos desprendidamente, deixamos muito de nós para
    o próximo. Obrigado.

  • Mauro Sotille

    Oi Luiz Eduardo,
    O Guia PMBOK do PMI chama de “execução” o grupo de processos executados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir as especificações do projeto. Assim, nós seguimos a terminologia do guia. Abraços.

  • Eliel

    Olá Mauro.

    Uma pergunta: Ainda existe possibilidade de agendar a o exame para os moldes da 4th edição?

    Att.
    Eliel

  • Não. Atualmente os exames são sempre na 5a edição do guia. Abs,

  • Karina

    Parabens pelo post. Nos teus comentários sobre a 4a edição percebi que fizeste uma crítica à mudança da Restrição Tripla. Não vi nenhum comentário sobre isso no post da 5a edição. Tudo permaneceu igual nesse sentido ou houve alguma mudança?
    Desde já agradeço.
    Karina

  • Karina,
    Desde sua quarta edição o Guia PMBOK® removeu a referência à “Restrição Tripla”. Atualmente as restrições são: Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos e Risco. Continuo acreditando que restrição tripla era um bom modo de mostrar as escolhas que devem ser feitas entre prioridades que competem entre si. Abs,

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