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O que aconteceu com a restrição tripla?

proj_mngUm tema central para o gerente do projeto,é equilibrar demandas que competem entre si. O termo “restrição tripla” é uma frase muito conhecida em gerenciamento de projetos, que se refere às demandas de escopo, tempo e custo. O modo pelo qual essas três demandas são equilibradas afeta a qualidade. Se um desses fatores é afetado, pelo menos um dos outros fatores também será afetado.

Na terceira edição do Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) a restrição tripla era vista como uma parte importante da definição de gerenciamento de projeto. O PMI a definia como “Uma estrutura para avaliar demandas que competem entre si. A quarta edição do Guia não a menciona mais. O que aconteceu?

A restrição tripla é frequentemente apresentada como um triângulo onde um dos lados ou um dos cantos representa um dos parâmetros sendo gerenciados pela equipe do projeto”. Ou seja, o termo “restrição tripla” — escopo, tempo e custo — é utilizado no que se refere a gerenciar requisitos de projeto que competem entre si. A qualidade do projeto é afetada pelo equilíbrio desses três fatores, cujo relacionamento é tal, que se um desses fatores muda pelo menos outro fator provavelmente será afetado.

O que mudou na restrição tripla?

Desde sua quarta edição o Guia PMBOK® removeu a referência à “Restrição Tripla”. A restrição de escopo, cronograma e custo não é mais mencionada. A versão atual do Guia PMBOK® mudou o nome “tempo” para “cronograma” e “custo” para orçamento, adicionando três novas restrições. As seis restrições são: Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos e Risco.

Especialmente quando lidando com recursos altamente especializados, faz sentido considerá-los como uma restrição, uma vez que pode haver poucos, com limitações de tempo, o que dificulta seu engajamento no projeto. Se as partes interessadas mudam sua tolerância ao risco, isto também vai afetar outras restrições. Note também que a qualidade não é meramente afetada pelo modo como as três restrições são equilibradas — é considerada também uma restrição.

Certamente há mais do que somente três restrições, porém essas ainda são as mais importantes que um gerente de projeto deve gerenciar para entregar um projeto com sucesso. Com certeza é necessário gerenciar risco, qualidade e recursos, etc., no entanto, essas restrições adicionais acabam afetando o escopo, o cronograma e o orçamento. Projetos ligados à área de saúde, por exemplo, têm restrições importantes no que se refere à qualidade, o que leva a um cronograma mais longo (para que se incrementem os testes) bem como um orçamento maior. Porém isto é um reflexo da restrição tripla. O mesmo se pode dizer de riscos e recursos.

A restrição tripla é um bom modo de mostrar as escolhas que devem ser feitas entre prioridades que competem entre si. Desse modo, talvez tivesse sido melhor o PMI simplesmente ter apontado as limitações da restrição tripla, ao invés de removê-la. Talvez esta venha a ser adicionada novamente na próxima edição do Guia PMBOK®.

Além disso, caso realmente se acredite que a “restrição tripla” não seja apropriada, há ainda que se considerar que outras áreas do conhecimento podem conter restrições importantes. Por exemplo, dependendo da natureza do projeto, erros em comunicações podem levar um projeto a falhar. Entretanto, isto não quer dizer que você deva gastar todo seu tempo se comunicando com as partes interessadas. Desse modo, não seriam também as comunicações uma restrição, uma vez que você tem de equilibrar com as outras?

Mauro Sotille

Especialista em gerenciamento de projetos, programas, portfólio e riscos. Com 25 anos de experiência em gerenciamento de projetos, foi responsável por mais de 50 projetos em diversos países. Atuou em empresas como Hewlett-Packard, Saab Sweden e Dana. É Diretor da PM Tech, onde fornece capacitação profissional e consultoria a organizações na implantação bem-sucedida de cultura corporativa de Projetos. Foi Mentor do Project Management Institute (PMI) para o Brasil, Presidente do PMI-RS e membro da equipe que desenvolveu o Guia PMBOK® e outros guias. Certificado pelo PMI como Project Management Professional (PMP) desde 1998 e Risk Management Professional (PMI-RMP), é autor de livros sobre Gerenciamento de Projetos, Escritórios de Projetos (PMO) e Certificação PMP. Doutorando em Administração de Empresas, possui MBA em Administração, pós-graduação em Computação e graduação em Informática e em Engenharia Mecânica. É professor convidado junto à Fundação Getúlio Vargas e outras instituições.

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