Novidades no Guia PMBOK 6ª edição – Atualizado

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O Project Management Institute (PMI)® liberou o exposure draft (ou rascunho) do Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK ®) 6ª edição. A publicação final está prevista para o 3º trimestre de 2017 (julho-setembro 2017).

 Veja a seguir as principais mudanças.

Por que o guia está mudando?

O Guia PMBOK® e todas as outras normas estão sujeitas a atualização de rotina a cada 4 ou 5 anos. Esta atualização é simplesmente parte do processo de manter o guia atual e relevante.

Etapas da Revisão

Guia PMBOK® é único entre os padrões globais do PMI porque contém um guia e um padrão. O padrão (ligado à ISO 21500) apresenta conceitos-chave (é a fundação por trás do guia e descreve o que fazer para ser bem sucedido), enquanto o guia expande a fundação com informações adicionais sobre como usar práticas comprovadas.

Revisões do Padrão e do Guia

Nessas etapas foram revisados o Padrão para Gerenciamento de Projetos (tem aproximadamente 50 páginas e não inclui ferramentas e técnicas, diagramas de fluxo de dados, descrições mais completas das áreas de conhecimento e Agile) e posteriormente o restante do Guia PMBOK ® 6ª edição. Essas etapas já foram encerradas.

Publicação da 6a Edição

  • Rascunho (draft) em Inglês em PDF: Disponível no primeiro trimestre de 2017.
  • Publicação da versão final em Inglês: Disponível no 3º trimestre de 2017.
  • Versão em Português e outras 10 línguas:  Deve sair somente em 2018.
  • Atualização dos exames PMP® e CAPM® e PMI-SP® em resposta à publicação da 6ª edição do Guia PMBOK®: No 1º trimestre de 2018.

O que há de novo na sexta edição?

Esta é uma mudança grande. O Guia PMBOK® 6ª edição propõe algumas alterações interessantes. O guia amadureceu em termos de conteúdo e consistência e há um maior alinhamento com a norma ISO 21500 e outras normas ISO.

Práticas ágeis foram incorporadas ao Guia PMBOK®

Informações sobre as práticas ágeis e outras práticas iterativas muitas vezes utilizadas em um ambiente adaptativo em cada área de Conhecimento (seções 4 a 13).

Cobertura expandida de métodos ágeis e outras práticas adaptativas e iterativas. Isso alinha conceitos provados básicos de gerenciamento de projetos com o estágio evolucionário atual da profissão. É refletida a evidência obtida com a pesquisa PMI Pulse of the Profession® de que Agile está sendo usado em números cada vez maiores pelas organizações no gerenciamento de alguns ou de todos os seus projetos. Dado o sucesso  da certificação PMI-ACP®  (a de mais rápido crescimento no PMI), não é uma surpresa que o PMI esteja aumentando as informações sobre práticas ágeis.

O PMI também está planejando publicar um outro guia de boas práticas focado na agilidade no terceiro trimestre de 2017.

Os 3 primeiros capítulos foram reescritos

Realinhamento nos capítulos 1 a 3. As informações no capítulo 1 a 3 foram combinadas em 2 capítulos e um novo capítulo 3 será dedicado a “O papel do gerente de projeto”.

Todas as informações relevantes das edições anteriores foram mantidas. A nova informação reflete a evolução de nossa profissão como motor de mudança organizacional e um meio de fornecer valor de negócios.

Discussão ampliada sobre o papel do gerente de projetos

O terceiro capítulo agora é todo dedicado ao papel e às competências do gerente de projetos, incluindo habilidades técnicas, estratégicas e de liderança. A discussão também inclui a relevância do PMI Talent Triangle™ e as habilidades essenciais do gerente de projetos para o sucesso no mercado de hoje – Gerenciamento técnico de projetos, liderança e gestão estratégica e de negócios. Clique aqui para saber mais sobre o PMI Talent Triangle.

Como o apêndice relativo às habilidades interpessoais (existente nas versões anteriores) não foi apresentado, fica a dúvida se este será substituído por este capítulo ou vai continuar existindo.

Expansão das Estruturas Organizacionais

Além das estruturas Funcional, Matricial e Projetizada, temos as estruturas: Orgânica, Multidivisional, Virtual e Híbrida, além do PMO.

Quatro seções introdutórias foram adicionadas a cada área de conhecimento

  • Conceitos-chave, consolidando informações fundamentais para cada área de conhecimento específica;
  • Tendências e práticas emergentes;
  • Considerações de adaptação, descrevendo aspectos do projeto ou do ambiente para considerar no planejamento do projeto;
  • Abordagens para Ambientes Agile, Iterativos e Adaptativos.

Duas áreas de conhecimento têm nomes novos

As 10 áreas de conhecimento e os cinco grupos de processos atuais foram mantidos, porém, agora existem 49 processos.

  • Gerenciamento do Tempo passa a ser Gerenciamento do Cronograma, enfatizando a importância da programação em gerenciamento de projetos e alinhando com o Practice Standard for Scheduling;
  • Gerenciamento de Recursos Humanos passa a ser Gerenciamento de Recursos. Pessoas, equipamentos e recursos físicos agora estão incluídos nesta área de conhecimento.

Mudanças nos processos

  • Há três novos processos:
    • Gerenciar o Conhecimento do Projeto faz parte do Grupo de processos de Execução e da área de conhecimento Gerenciamento da integração do projeto;
    • Implementar respostas aos riscos faz parte do Grupo de processos de Execução e da área de conhecimento de Gerenciamento dos riscos do projeto;
    • Controlar Recursos é parte do Grupo de processos de monitoramento e controle e da área de conhecimento Gerenciamento de Recursos.
  • O processo Estimar Recursos da Atividade ainda é parte do Grupo de processos de planejamento, mas ele é associado com a área Gerenciamento de recursos ao invés da área Gerenciamento do cronograma.
  • O processo Encerrar aquisições foi removido e o trabalho foi para dentro de Controlar as aquisições e Encerrar o projeto ou fase.
  • Processos que mudaram de nome
5a Edição6a Edição
Realizar a Garantia da QualidadeGerenciar a Qualidade
Planejar o Gerenciamento dos Recursos HumanosPlanejar o Gerenciamento dos Recursos
Controlar as ComunicaçõesMonitorar as Comunicações
Controlar RiscosMonitorar Riscos
Planejar o Gerenciamento das Partes InteressadasPlanejar o Engajamento das Partes Interessadas
Controlar o Gerenciamento das Partes InteressadasMonitorar o Engajamento das Partes Interessadas

Tailoring (adaptação) de Processos

Significa analisar o projeto para determinar quanta ênfase colocar em cada processo (com base no escopo e tamanho do projeto).

Melhor organização das Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas

Agora as informações são agrupadas. Por exemplo, em Coletar requisitos, ao invés de citar os planos auxiliares isoladamente nas entradas, a informação é organizada:

Plano de Gerenciamento do Projeto

  • Plano de Gerenciamento do escopo
  • Plano de Gerenciamento dos Requisitos
  • Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas

Assim, em diversos processos, o plano de gerenciamento do projeto é a entrada e atualizações do plano de gerenciamento do projeto é a saída. Abaixo da tabela de entrada / saída, uma lista de potenciais componentes do plano de gerenciamento do projeto é identificada. No entanto, os componentes do plano de gerenciamento do projeto que serão insumos ou atualizados dependem das necessidades do projeto.

O mesmo ocorre com os documentos do projeto, que são listados como uma entrada e atualizações dos documentos do projeto são listadas como uma saída, conforme apropriado. Abaixo da tabela de entrada / saída existe uma lista de documentos de projeto em potencial que podem ser entradas, ou pode ser atualizada como uma saída. As necessidades do projeto determinarão os documentos reais do projeto que devem ser entradas ou atualizados como uma saída.

Mais ênfase no conhecimento estratégico e de negócios

Há mais ênfase no conhecimento estratégico e de negócios, incluindo a discussão de documentos empresariais de gerenciamento de projetos.

Project Business Documents inclui: Caso de Negócio, Plano de Gerenciamento de Benefícios, Termo de Abertura, Plano de Gerenciamento do Projeto e medidas de sucesso do projeto.

Diagramas de Fluxo de Dados

Cada processo agora contém um novo Diagrama de Fluxo de dados, com uma melhor identificação das entradas e saídas dos processos, bem como ferramentas e técnicas.

Ongoing (execução contínua) versus processos não-ongoing 

Diferenciação entre processos que são “Ongoing” (executados continuamente) versus “Non-ongoing processes”. Este conceito será enfatizado pela primeira vez no Guia PMBOK® 6ª edição.

Ciclos de vida

Inclusão do ciclo de vida híbrido.

Maior cobertura do gerenciamento de requisitos

O processo Coletar Requisitos contém mais informações, usando o PMI’s Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide e o Requirements Management: A Practice Guide como referências, além de mais detalhes, como um exemplo de diagrama de contexto. Além disso, usa termos usuais na área de análise de negócios, como “elicitação de requisitos”, por exemplo.

Registro de Suposições (Premissas?)

Esse novo documento (Assumptions Log) registra as restrições e premissas durante o ciclo de vida do projeto, encerrando a discussão sobre se esses assuntos devem ser tratados no termo de abertura, na declaração do escopo ou em ambos.

OBS: Reforço que considero que a tradução mais adequada do termo “assumptions” é “suposições” e não “premissas” como na tradução atual.

“Kit de Ferramentas” de Valor Agregado

Inclui “gerenciamento do cronograma agregado”, para complementar a técnica tradicional do valor agregado e evitar o problema do IDP=1 quando se encerra um trabalho, mesmo que a entrega esteja atrasada.

Comunicação

Distinção entre “Comunicação” (como na comunicação entre duas pessoas) e “Comunicações” (artefatos, como e-mails publicados).

Nova estratégia de resposta aos riscos

Uma nova estratégia de resposta aos riscos: “escalonar”, ou seja, escalonar o risco a algum superior de modo que este risco não seja mais sua responsabilidade. Uma vez escalonado o risco, o gerente do projeto terá a opção de:

A) Remover o risco do registro de risco do projeto, se desejado, ou

B) Mantê-lo no registro de risco, mas classificando-a como “Escalonado / Atribuído a”.

Registro de Lições aprendidas como entrada e saída

Maior ênfase na documentação e transferência de lições aprendidas. Os gerentes de projeto serão incentivados a atualizar o novo “Registro de Lições Aprendidas” com frequência (e não apenas no final do projeto). As atualizações podem ser feitas a qualquer momento ao longo do projeto, especialmente no final de cada fase do projeto.

Novas informações como Apêndices

  • Resumo dos conceitos-chave
  • Resumo das Considerações de Adaptação
  • Resumo de Ferramentas e Técnicas
  • Abordagens adaptativas e iterativas

Outras mudanças

  • Recursos de tipos diferentes discutidos em maior detalhe;
  • Melhor detalhe das diferenças entre escopo do produto e escopo do projeto.

Mudanças desejáveis que não ocorreram

  • O capítulo referente a Gerenciamento das Partes Interessadas continua sendo o último (capítulo 13), quando esse assunto deveria ser tratado mais cedo no guia.
  • Continua faltando um diagrama de fluxo resumido mais completo, com uma visão geral das ligações entre os processos.

Fique atento, pois manterei esse artigo atualizado.

O que você achou das mudanças? Compartilhe sua opinião.

Aquisição do Guia

A Sexta edição ainda não foi lançada. Se você deseja adquirir a Quinta edição do guia, acesse os links a seguir:

Inglês:      Português:      

Mauro Sotille

Especialista em gerenciamento de projetos, programas, PMO e riscos. Com 25 anos de experiência em gerenciamento de projetos, foi responsável por mais de 50 projetos em diversos países. Atuou em empresas como Hewlett-Packard, Saab Sweden e Dana. É Diretor da PM Tech, onde fornece capacitação profissional e consultoria a organizações na implantação bem-sucedida de cultura corporativa de Projetos. Foi Mentor do Project Management Institute (PMI) para o Brasil, Presidente do PMI-RS e membro da equipe que desenvolveu o Guia PMBOK® e outros guias. Certificado pelo PMI como Project Management Professional (PMP) desde 1998, Risk Management Professional (PMI-RMP) e PMO-CC, é autor de livros sobre Gerenciamento de Projetos, Escritórios de Projetos (PMO) e Certificação PMP. Doutorando em Administração de Empresas, possui MBA em Administração, pós-graduação em Computação e graduação em Informática e em Engenharia Mecânica. É professor convidado junto à Fundação Getúlio Vargas e outras instituições.

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